当80后逐渐成为养娃育儿主力军柔软

应海尔集团创新设计中心的邀请，笔者与蒙娜丽莎集团子公司蒙娜丽莎文化创意设计公司总经理、营销总监、设计部经理共四人，于2012年4月10日前往海尔创新设计中心就双方合作项目进行座谈。第二天上午，在海尔创新设计中心一位副总经理的陪同下，我们一行四人参观了海尔的企业文化展，第一次零距离了解了海尔的企业文化。

利用原海尔模具车间厂于2011年改造而成的 海尔文化展 ，布局合理，设计、装修简约、美观，没有追求奢华，从文化展本身来看，就体现了海尔的节俭创业、锐意创新的精神。

走进海尔文化展馆，右侧上的一排深红色的字吸引住了笔者： 海尔推进的自主经营创新是超前的。 那是世界一流战略大师加里 哈默对海尔的赞赏，肯定了海尔引领行业和社会的创新文化。

管理创新：制度面前毫不留情

海尔的前身是青岛日用电器厂，始创于1955年，创业艰难，道路坎坷，管理混乱： 商场退货、工厂停产、员工上班喝酒、借钱修路、产品积压、借钱修生产线 。海尔毫无保留地把自己过去的缺点向世人展现，一改中国人 家丑不外扬 的庸俗观念，这与国内看到的一些企业经过美化、修饰历史的文化馆形成鲜明的对比，这也许是海尔文化客观务实的一面。

面临生存危机，于1984年2月组建 青岛电冰箱总厂 ，由于缺乏管理，一年内换了三任厂长，工厂经营状况仍无好转，在这种情况下，时任青岛家用电器工业公司副经理的 受命出任青岛电冰箱总厂厂长，开始了重新创业之路。

不准在车间里大小便。 笔者十几年前就在报纸上看到过有关海尔的报道，这是 出任青岛电冰箱总厂第四任厂长时，面对当时员工劳动纪律涣散、上班织毛衣、早退、聊天、喝酒、随地大小便等不良现象，为强化管理，针对工厂现状，制定了 不准在车间里大小便、不偷工厂里的财物、不准代他人划出勤卡 等 管理十三条 制度。没想到，就是这样的企业，20年后成为著名跨国公司和世界500强企业。

严格、及时对违反 管理十三条 的员工进行处罚，维护制度的尊严，没有让制度成为一纸空文和摆设的花瓶， 说到做到，铁面无私，毫不留情，以制度为抓手，创立了海尔的制度文化，为海尔创业文化的建立奠定了基础。一个优秀卓越的企业首先是对自己制定的制度不折不扣地坚决执行，在制度面前人人平等，任何人违背制度，都将受到应有的处罚。海尔就是制度执行的典范。

当下国内有不少企业，制度定了很多，却执行不到位或难以执行，原因何在?作为企业的一把手应好好向 学习!企业一把手是维护制度尊严的第一责任人，往往制度受到破坏、成为摆设而失效，都是一把手制度意识淡薄所致。故有什么的老板，就有什么样的企业制度文化。

技术创新：师夷长技以制夷

一上任，一方面狠抓制度落实，另一方面紧抓技术创新，他当时意识到中国的冰箱制造技术还很落后，靠自身现有人才、研发条件，不足以支撑青岛电冰箱总厂的产品开发，于是，抓住国家允许中国企业引进国产外先进技术的开放政策和机遇，引进德国利勃海尔公司的电冰箱生产技术，生产出当时国内最先进的冰箱，迅速打开市场并获得消费者认可和追棒。

中国建筑陶瓷的发展也始于1984年5月，佛山市佛陶集团从意大利引进第一条彩釉砖自动生产线，开启了中国现代建筑陶瓷制造业的新纪元，推动了中国建筑陶瓷行业的大发展。同样于1984年引进国外先进装备和技术，27年过去了，两个行业都做大了，都做到了产量世界第一，所不同的是，家电行业经过整合，成为集中度较高的行业，产生了海尔、美的等年销售额千亿级的行业巨头，减少了同质化、低价格恶性竞争，促使企业健康持续发展;海尔、美的等企业利用上市融资手段，通过收购、兼并的发展模式，迅速做大做强，这些企业在资本市场的表现也相当不错;而建筑陶行业发展也很迅猛，总量连续18年成为世界第一。但至今仍然是 星星 多， 月亮 少，几乎沾不上 集中度 的边;陶瓷行业大多数企业长期处于同质化、低价格、低水平竞争和生存发展、发展生存的周期性阶段，不倒闭，活着也艰难;即便有一些企业成功上市，融资后也没有像海尔那样利用资本运营和文化的杠杆进行行业的收购、兼并迅速做大，而是依靠自己在异地新购买的土地上重新规划、重新建厂、招聘员工扩大产能的方式来发展，扩张的速度较慢，且由于新的生产基地短期内未能形成一定规模，成本较高，几乎没有利润，甚至还亏损，不但业绩不见增长，反而下滑，拖累母公司，纷纷退市成为行业的一种怪现象，至今仍坚守资本市场的企业，也亏损严重。所谓 电器行业的过去就是陶瓷行业的今天;电器行业的今天，就是陶瓷行业的明天。 现在来看，也许是陶瓷行业有关人士自我安慰的一种说法。的确，经营基础不一样，经营环境不一样，经营本质不一样，结果必然不一样。笔者可以下结论，今天的陶瓷行业绝对不是电器行业的过去，但预言明天的陶瓷行业有可能会成为今天的电器行业。不妨拭目以待，我们这一代人或下一代人可以见证。

技术与装备引进还不够，还派出20名人员去德国接受技术培训，海尔早在1985年就意识到了自己员工掌握先进技术与管理的重要性，好装备还需好的员工来操控。海尔人不仅学到了德国的先进技术与管理，而且学到了德国人的专研、敬业、严谨的精神，这20名员工后来成了海尔人的师傅、榜样，成了海尔企业的技术与管理骨干。

品质创新：有缺陷的产品就是废品

物质稀缺的1985年，市场对冰箱需求庞大，购买冰箱甚至需要凭票，只要生产出冰箱来，即便有一点质量问题，也不愁销路。但 却没有陶醉其中。一位用户买了一台青岛电冰箱总厂生产的有质量问题的冰箱，给 厂长写了一封投诉信， 收到投诉信后，采取了一次震撼性的举动，这便是闻名于世的海尔 砸冰箱 事件，姑且不论这是否是一次成功的营销事件，但至少这一锤，砸掉的不仅是76台有缺陷的冰箱，更唤醒了全体员工的质量意识。 告诫员工： 有缺陷的产品就是废品。

整个80年代到90年初，陶瓷行业墙地砖也处于市场需大于供的状况，行业大多数的企业并未意识到质量的重要性，生产出来的产品质量不行，就分优等、正品、一级至四级、合格品销售，反正不愁卖不出去，甚至连次品也能卖个好价钱。这种经营思维与习惯行为，以致延续到现在，仍有不少企业，一味追求大产量、低成本，用一个煎鸡蛋的时间就把瓷砖烧出来，以低价格迅速卖出去，所谓薄利多销，套回现金，从中获利，而不顾消费者使用后的质量如何?有投诉也不管，一年换一个商标，抓住消费者不懂瓷砖内在质量、贪便宜的心理特点，认为低价格对应的就是低品质，本来一种美化家居空间的耐用品，没用多久就变成吸污严重、难看的脏地面，消费者花了钱铺地砖还不如水泥地面好看。这类企业无疑是急功近利的行为，完全是基于自私自利的角度考虑，更不用说把有质量缺陷的瓷砖砸烂。大量的低品质瓷砖流向市场，由于价格上的优势，由占领三四线的农村市场，慢慢渗透到一二线中高端的中心城市，以致于注重品质管理、品牌渠道建设和服务的一些同行企业包括上市公司受到严重的市场冲击，劣币驱逐良币。尽管国家标委会早在2005年修订GB/T4100标准，与国际标准接轨，只允许合格品(即优等品)一个等级销售，但现实当中，仍有不少企业 以质论价 分多个等级卖到终端市场上去，这类企业与海尔人的质量意识有着天壤之别。

陶瓷行业的一些企业对产品质量免检、中国名牌产品、驰名商标、中国知名品牌、中国名优产品等荣誉的获得，似乎比产品质量、品牌建设等经营管理基础本身还重要，对此，绞尽脑汁，动用一切资源去争夺，所花费的时间、精力、智慧远胜过企业内部管理，不论靠花钱攻关获得与否，拿到奖牌后便砸重金宣传，以提高所谓的 品牌 影响力。

海尔 1985年在北京领取中国冰箱行业第一枚质量金牌，消息传回海尔，全厂干部员工欢欣鼓舞，期待着 回来给大家开庆功会。然而， 的想法出乎所有人的意料：给大家召开的是 挑刺会 劣质工作展览会，以此引导干部员工在成绩面前不自满。这与稻盛和夫提出的 六项精进 中的 要谦虚、不骄傲 、 每天反省 是多么的相似!所以，成功的企业都有相同之处，失败的企业原因很多，千差万别。

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